企業(yè)觀察報記者 武詩

　　萬達(dá)集團正在進(jìn)行第四次轉(zhuǎn)型，萬達(dá)百貨戰(zhàn)略隨之調(diào)整，減少門店成為動作之一。

　　數(shù)據(jù)顯示，目前萬達(dá)百貨開店86家,而去年底則為99家。半年時間，萬達(dá)百貨現(xiàn)有門店數(shù)減少了13家，但收入同比增長了17%。還有消息稱，萬達(dá)大歌星KTV旗下所有門店于7月底全面關(guān)閉，目前上海、武漢、濟南、溫州、泉州等地大歌星KTV已于7月7日宣布暫停營業(yè)，其他城市的門店也正在進(jìn)行結(jié)業(yè)相關(guān)工作。

　　王健林說，此次轉(zhuǎn)型分為兩方面。空間上看，萬達(dá)從中國國內(nèi)企業(yè)轉(zhuǎn)向跨國企業(yè);從內(nèi)容上看，萬達(dá)從房地產(chǎn)為主的企業(yè)轉(zhuǎn)向服務(wù)業(yè)為主的企業(yè)，形成商業(yè)、文化、金融、電商四個支柱產(chǎn)業(yè)。

　　轉(zhuǎn)型箭在弦上

　　萬達(dá)成功的核心模式是“現(xiàn)金流滾資產(chǎn)”。萬達(dá)借助自己的品牌優(yōu)勢和商戶資源，以較低的價格在一線城市的新區(qū)或者二三線城市的成熟商圈獲取土地，并借助萬達(dá)廣場和配套的酒店以及商業(yè)街營造商業(yè)氛圍。在此預(yù)期下，土地的快速升值帶來可售物業(yè)的高價銷售，回籠資金反哺商業(yè)。故而這種模式也被稱之為“以售養(yǎng)租”。

　　數(shù)據(jù)顯示，萬達(dá)物業(yè)銷售金額2011年、2012年、2013年及2014年上半年分別為240億、250億、443億和99.3億元，業(yè)務(wù)毛利潤率約為40%，意味著每年一兩百億元的現(xiàn)金凈流入，這也是萬達(dá)模式得以順利運轉(zhuǎn)的“活水”。

　　可見萬達(dá)模式的生命力依賴于兩個條件，首先是強勢的品牌感召力和較高商鋪的入駐率;其次是可售物業(yè)的快速銷售帶來現(xiàn)金流。在我國房地產(chǎn)行情一路高漲的近二十年時間里，萬達(dá)的這一模式可以說水漲船高，快速擴張。

　　但在眼下房地產(chǎn)進(jìn)入“新常態(tài)”的情況下，這一模式短板立顯。王健林曾表示：“不要再對房地產(chǎn)行業(yè)抱有任何幻想，除了北上廣深等局部地區(qū)，行業(yè)整體已經(jīng)呈現(xiàn)過剩局面。”原本被證明十分成功的模式正在慢慢走向盡頭。溢價幅度減少、銷售速度降低的時候，就是這種模式面臨危機的時候。

　　此外還有一個原因是，城市新區(qū)和中小城市的招商壓力使得萬達(dá)不得不建立自有品牌主力店來為招商“撐場”，甚至“填場”。到最后，這種“救場”的做法使得萬達(dá)商業(yè)無論選址還是從運營方面，都無法像其他專心做購物中心的業(yè)態(tài)那樣運作自如。

　　在大中華購物中心聯(lián)盟主席助理柏文喜看來，萬達(dá)的轉(zhuǎn)型在很大程度上可以說是被動轉(zhuǎn)型，因為它既有的模式短板已現(xiàn)，已經(jīng)無法支撐業(yè)務(wù)、尤其是財務(wù)收益維持過往高速發(fā)展的需求。

　　轉(zhuǎn)向“以融養(yǎng)租”

　　事實上，在萬達(dá)模式發(fā)展后期，僅僅靠物業(yè)銷售的資金已經(jīng)無法支撐商業(yè)項目的運營了，資金缺口越來越大。萬達(dá)不得不借助融資來平衡現(xiàn)金流，于是出現(xiàn)了“以融養(yǎng)租”的方式。

　　萬達(dá)的新玩法有點類似于西方商業(yè)地產(chǎn)的輕資產(chǎn)模式。這種模式的運作邏輯為，投資項目資產(chǎn)全部歸于資方，所獲得的租金凈收益則由萬達(dá)與投資方按一定比例分成。萬達(dá)的輕資產(chǎn)模式?jīng)]有任何房地產(chǎn)銷售，徹底去房地產(chǎn)化，成為一種準(zhǔn)金融投資行為。

　　萬達(dá)官方對此舉寄予厚望：首先，它豐富了萬達(dá)的商業(yè)模式;其次，在輕資產(chǎn)模式下，企業(yè)收入來源于租金分成，不需要通過房地產(chǎn)銷售獲得現(xiàn)金流，可使企業(yè)收入不受房地產(chǎn)市場波動影響，變得更加安全;再次，萬達(dá)不需投入一分錢，但每年獲得的收益相當(dāng)可觀，高于行業(yè)平均水平，可減少資金壓力，降低企業(yè)負(fù)債，大幅提升凈利潤率和凈資產(chǎn)收益率;最后，輕資產(chǎn)模式市場需求旺盛，正契合了中國經(jīng)濟發(fā)展以依靠內(nèi)需及消費為主的新發(fā)展模式。

　　7月11日，萬達(dá)集團2015年上半年工作會議上，王健林宣布，萬達(dá)集團的資產(chǎn)已達(dá)到5656.2億元，到2020年，萬達(dá)資產(chǎn)將達(dá)到2000億美元，市值達(dá)到2000億美元，收入1000億美元，凈利潤達(dá)到100億美元，全面轉(zhuǎn)型服務(wù)業(yè)。

　　在商業(yè)地產(chǎn)專家、領(lǐng)易投資總經(jīng)理鄒毅看來，萬達(dá)正在與西方主流的商業(yè)地產(chǎn)運作模式接軌。目前國內(nèi)的商業(yè)地產(chǎn)企業(yè)有兩種模式。一種是香港模式，代表企業(yè)有恒隆、太古等。它們是拿地、開發(fā)、設(shè)計以及運營一手操辦。優(yōu)點是隨著土地增值能獲得巨大回報，缺點是資金占用大、回收慢、不利于快速發(fā)展。另一種則是美國一些商業(yè)地產(chǎn)基金的玩法。特點就是輕資產(chǎn)，只負(fù)責(zé)招商、運營和品牌的輸出。

　　巴克萊發(fā)布評級報告認(rèn)為，萬達(dá)商業(yè)以“便利店”的模式營運內(nèi)地眾多商場，特別是在三、四線城市，仍可錄得高出租率及高人流。萬達(dá)商業(yè)作為行業(yè)龍頭，加上在其輕資產(chǎn)營運模式下，可支持其O2O未來增長潛力，因此對其獲利空間評估仍然言之尚早。但相信其與騰訊及百度合作發(fā)展O2O平臺，將受惠于龐大的客戶群;輕資產(chǎn)模式則可為投資者長遠(yuǎn)帶來穩(wěn)定的經(jīng)常性回報，但其規(guī)模及盈利能力仍不明朗。巴克萊對萬達(dá)商業(yè)2014—2017年核心盈利復(fù)合增長預(yù)測為27%，毛利率預(yù)測約40%，租金收入復(fù)合增長為24%;而合約銷售復(fù)合增長約為5%。并且，巴克萊還首次給予萬達(dá)商業(yè)“增持”評級，目標(biāo)價為71港元。

　　人事大幅震蕩

　　轉(zhuǎn)型必然帶來人事的大幅調(diào)整。

　　日前，一份標(biāo)記為“大萬商[2015]22號文件”由萬達(dá)內(nèi)部流出。詳細(xì)版的文件顯示，本次萬達(dá)人事“大地震”共任命人員72名，其中總經(jīng)理級別15人，免去人員53人。

　　“職業(yè)經(jīng)理人誰好就誰來，只要維持一個強勢董事會就可以。”王健林表示。

　　有專家分析認(rèn)為，此次萬達(dá)集團正在從高層人員人事調(diào)整上為轉(zhuǎn)型鋪路子。

　　2016年6月30日后，萬達(dá)商管系統(tǒng)將不設(shè)北區(qū)營運中心、中區(qū)營運中心、南區(qū)營運中心這三大中心，改為總部直接對分部管控、地方公司對各大分部 匯報的架構(gòu)。其中，三位副總裁分別直接對招商中心、營運中心和工程物業(yè)中心進(jìn)行管理。一名常務(wù)副總裁負(fù)責(zé)綜合業(yè)務(wù)部、對外合作部、電子商務(wù)部、計劃部和室外街管理部。此前，另外兩位平級的副總裁管理部門未作調(diào)整，安全監(jiān)督部和內(nèi)控部兩大部門依舊獨立對總裁匯報。在這樣的架構(gòu)下，萬達(dá)商管系統(tǒng)將在2016年6月30日后，總部的編制由307人縮減至295人。此外，重新劃分商管系統(tǒng)區(qū)域后，區(qū)域公司編制被重新定義為4種不同級別。管轄店數(shù)大于等于30間的區(qū)域公司，編制上限為28人;管轄店數(shù)在20-29間的區(qū)域公司，編制上限為26人;管轄店數(shù)在5-19 之間的編制上限為22人;小于4間的編制上限為8人。

　　調(diào)整背后會帶來怎樣的變化目前尚未可知，但可以預(yù)見的是，隨后將伴隨著一批人員的調(diào)整。而商管系統(tǒng)的調(diào)整只是萬達(dá)帝國的冰山一角，更大的變化已經(jīng)開始進(jìn)行。

　　2014年還僅是萬達(dá)集中為轉(zhuǎn)型打基礎(chǔ)的一年：萬達(dá)商業(yè)地產(chǎn)成功在港交所上市，萬達(dá)院線也將登陸A股市場;萬達(dá)廣場正向二三四線城市滲透;拉上BAT中百度、騰訊兩大巨頭成立萬達(dá)電商，將萬達(dá)所有線下資源打包上線，探索“逆O2O”模式;斥資70億元的漢秀和萬達(dá)電影樂園在武漢開幕;宣布進(jìn)入主題樂園領(lǐng)域;20億元控股快錢以支持其在金融領(lǐng)域的布局;推動全球化戰(zhàn)略，在歐美砸下重金投資高檔物業(yè)和酒店。這一年都是在為未來轉(zhuǎn)型的四個方向——文化、旅游、金融和電商做鋪墊。文化旅游將成為未來增長引擎，但尚未兌現(xiàn)。盡管王健林一再強調(diào)要在2020年把房地產(chǎn)收入降到50%以下，但商業(yè)地產(chǎn)仍然是這個高速運轉(zhuǎn)的帝國地基。

　　萬達(dá)集團轉(zhuǎn)型史

　　第一次轉(zhuǎn)型

　　標(biāo)志：從地方走向全國

　　時間：1993年

　　萬達(dá)從一個區(qū)域的品牌變成全國性的品牌，從幾十億的公司，變成百億級的公司。而且這種連鎖經(jīng)營，給企業(yè)文化帶來了變化。

　　第二次轉(zhuǎn)型

　　標(biāo)志：由住宅向商業(yè)地產(chǎn)

　　時間：2000年

　　這次轉(zhuǎn)型過程非常艱苦。萬達(dá)當(dāng)了222次被告，在沈陽建了一個店經(jīng)營受挫，多次拆了重建，付出9億多元的代價。但第二次轉(zhuǎn)型還是成功的，如今萬達(dá)每年有500萬平方米面積竣工。

　　第三次轉(zhuǎn)型

　　標(biāo)志：進(jìn)軍文化旅游產(chǎn)業(yè)

　　時間：2006年

　　估計從現(xiàn)在算起15到20年，中國城市化進(jìn)程基本完成，工業(yè)化也基本完成，房地產(chǎn)市場規(guī)模一定會下來。

　　第四次轉(zhuǎn)型

　　標(biāo)志：國際化、服務(wù)業(yè)、輕資產(chǎn)

　　時間：2015年

　　萬達(dá)未來將轉(zhuǎn)為服務(wù)型企業(yè)，做到萬達(dá)商業(yè)、文化產(chǎn)業(yè)、金融產(chǎn)業(yè)、電子商務(wù)四大產(chǎn)業(yè)基本相當(dāng)。